B2B-Shop-Einführung im Industrieunternehmen: Projektvorgehen, Phasen und Change Management

Ein B2B-Shop für ein Industrieunternehmen ist kein gewöhnlicher Website-Relaunch.

Er greift in Vertriebsprozesse, Preislogiken, Produktdaten, ERP-Abläufe und Kundenbeziehungen ein. Deshalb dauert die Einführung eines belastbaren Industrieshops in der Regel nicht drei Monate, sondern eher neun bis 15 Monate von der Discovery bis zu einem stabilen produktiven Pilotbetrieb.

Ein klar begrenzter Ersatzteilshop kann schneller starten. Eine internationale Plattform mit mehreren Gesellschaften, individuellen Preislisten, PIM, Produktkonfigurator und komplexer ERP-Integration benötigt häufig deutlich mehr Zeit.

Entscheidend ist jedoch nicht nur die Gesamtdauer. Erfolgreiche Projekte unterscheiden sich vor allem durch ein realistisches Vorgehen:

• Use Cases werden priorisiert.
• Kritische Integrationen werden früh getestet.
• Produktdaten werden nicht bis kurz vor dem Go-live verdrängt.
• Vertrieb und Innendienst werden aktiv einbezogen.
• Der Start erfolgt mit ausgewählten Pilotkunden.
• Nach dem Go-live ist eine intensive Stabilisierungsphase vorgesehen.

Dieser Leitfaden zeigt, welche Phasen eine B2B-Shop-Einführung in der Industrie durchläuft, welche Aufgaben intern übernommen werden müssen und welche Fehler Projekte besonders häufig verzögern.

Die strategischen Grundlagen finden Sie unter Industrie-E-Commerce – Grundlagen und Strategie.

Drei Fehler, die vor Projektstart vermieden werden müssen

Viele Probleme entstehen nicht während der Entwicklung. Sie werden bereits vor dem offiziellen Projektstart angelegt.

Drei Fehler treten besonders häufig auf.

Plattformentscheidung ohne technischen Proof of Concept

Eine Plattformdemo zeigt, wie eine Standardfunktion unter idealen Bedingungen aussieht.

Sie beantwortet jedoch nicht automatisch:

• Kann unsere Preislogik abgebildet werden?
• Wie schnell lassen sich 100.000 Artikel durchsuchen?
• Funktioniert die Anbindung an unser ERP?
• Können unsere Kundenhierarchien korrekt übernommen werden?
• Lassen sich Angebots- und Genehmigungsprozesse umsetzen?
• Wie verhält sich die Plattform bei unseren Datenmengen?

Bei geschäftskritischen Anforderungen sollte deshalb vor der endgültigen Entscheidung ein technischer Durchstich oder Proof of Concept erfolgen.

Ein sinnvoller PoC untersucht nicht den gesamten Shop, sondern die größten Projektrisiken.

Beispiele:

• Live-Preisabfrage für einen realen Kunden,
• Übernahme einer Bestellung ins ERP,
• Import einer repräsentativen Produktfamilie,
• Abbildung einer Firmenhierarchie,
• Performance-Test mit realistischen Daten,
• oder Integration eines Produktkonfigurators.

Ziel ist nicht, bereits einen halben Shop zu bauen. Ziel ist, teure Fehlannahmen vor Vertrags- und Architekturentscheidungen aufzudecken.

PIM- und Datenbasis werden unterschätzt

Viele Projektpläne gehen davon aus, dass Produktdaten „im ERP vorhanden“ sind.

Das stimmt oft formal, aber nicht fachlich.

Für den Shop fehlen möglicherweise:

• verständliche Produktnamen,
• technische Merkmale,
• Produktbilder,
• Datenblätter,
• Variantenbeziehungen,
• Kategorien,
• Übersetzungen,
• Zubehör,
• Ersatz- und Nachfolgeartikel.

Diese Lücken werden häufig erst sichtbar, wenn die Storefront bereits weit entwickelt ist. Dann fehlen plötzlich die Daten, mit denen Suche, Navigation, Filter und Produktseiten getestet werden sollen.

Vor Projektstart sollte deshalb geprüft werden:

1. Welche Produkte sollen in den ersten Release?
2. Welche Informationen benötigt der Kunde für die Kaufentscheidung?
3. Wo liegen diese Informationen heute?
4. Wer ist für ihre Qualität verantwortlich?
5. Werden sie im ERP, PIM oder Shop gepflegt?
6. Wie lange dauert die Bereinigung?

Ohne belastbare Datenbasis bleibt selbst eine technisch gute Plattform für Kunden wenig wertvoll.

Vertriebs- und Innendienst-Buy-in fehlt

Ein B2B-Shop verändert die Aufgaben von Vertrieb und Kundenservice.

Wird das Projekt nur als IT- oder Marketinginitiative wahrgenommen, entstehen Widerstände:

• Der Außendienst sieht den Shop als Konkurrenzkanal.
• Der Innendienst befürchtet Stellenabbau.
• Kunden werden nicht aktiv eingeladen.
• Preise und Sortimente werden nicht sauber abgestimmt.
• Portalaktivitäten finden keinen Eingang in die Vertriebsarbeit.

Akzeptanz entsteht nicht durch eine Präsentation kurz vor dem Go-live.

Vertrieb und Innendienst sollten bereits in der Discovery beteiligt werden:

• Welche Kundenfragen wiederholen sich?
• Welche Bestellungen verursachen besonders viel Aufwand?
• Welche Informationen fehlen im Kundengespräch?
• Welche Kunden eignen sich für einen Pilot?
• Welche Funktionen würden den Alltag tatsächlich erleichtern?

Die Mitarbeiter müssen erkennen, dass der Shop Routinetätigkeiten übernimmt – nicht die Kundenbeziehung.

 

Phase 1: Discovery und Konzeption – vier bis sechs Wochen

Die Discovery schafft die Grundlage für Budget, Architektur und Projektumfang.

Sie sollte weder auf eine reine Wunschliste reduziert noch monatelang ausgedehnt werden.

Use-Case-Definition und Roadmap-Priorisierung

Ein Industrieunternehmen kann mit einer Commerce-Plattform zahlreiche Prozesse digitalisieren:

• Ersatzteilbestellung,
• Wiederbestellung,
• Angebotsanfrage,
• Kundenportal,
• Dokumentendownload,
• Händlerportal,
• Produktkonfiguration,
• Reklamation,
• Serviceterminplanung.

Der Versuch, alle Use Cases im ersten Release umzusetzen, erhöht Risiko und Projektdauer.

Deshalb wird zunächst bewertet:

• Welcher Prozess verursacht heute den größten Aufwand?
• Wo besteht ein klarer Kundennutzen?
• Welche Daten liegen bereits vor?
• Welche Kundengruppe lässt sich schnell aktivieren?
• Welcher Use Case trägt früh zum Business Case bei?

Das Ergebnis sollte eine priorisierte Roadmap sein:

Release 1: transaktionaler Kern und Pflichtfunktionen
Release 2: weitere Kundenprozesse und Automatisierung
Release 3: branchenspezifische Erweiterungen und internationale Skalierung

Anforderungsanalyse und Integrationsmatrix

Anschließend werden Prozesse, Datenobjekte und beteiligte Systeme dokumentiert.

Eine Integrationsmatrix kann beispielsweise enthalten:

Damit wird früh sichtbar, welche Abhängigkeiten bestehen.

Für jede Schnittstelle sollten mindestens geklärt werden:

• Datenumfang,
• Richtung,
• Aktualität,
• Fehlerbehandlung,
• Verantwortlichkeit,
• Testdaten,
• und Sicherheitsanforderungen.

Plattform- und Architekturentscheidung

Die Plattformentscheidung erfolgt auf Basis der priorisierten Anforderungen – nicht allein aufgrund einer überzeugenden Demo.

Zu bewerten sind:

• B2B-Funktionstiefe,
• ERP- und PIM-Integration,
• Betriebsmodell,
• Erweiterbarkeit,
• internationale Skalierung,
• vorhandenes internes Know-how,
• Lizenz- und Betriebskosten,
• Partnerverfügbarkeit,
• und langfristige Wartbarkeit.

In dieser Phase entsteht zudem die grobe Kostenplanung. Mehr dazu lesen Sie unter Kostenkalkulation im Projektverlauf.

Am Ende der Discovery sollten vorliegen:

• Zielbild,
• priorisierte Use Cases,
• Lösungsarchitektur,
• Plattformentscheidung oder Shortlist,
• Integrationskonzept,
• MVP-Umfang,
• Projektplan,
• Budgetkorridor,
• und benannte Verantwortliche.

 

Phase 2: Setup und Customizing – drei bis fünf Monate

In der zweiten Phase wird aus dem Zielbild eine nutzbare Plattform.

Plattforminstallation und Basiskonfiguration

Je nach Betriebsmodell gehören dazu:

• Cloud- oder Hosting-Einrichtung,
• Entwicklungs-, Test- und Produktivsystem,
• Benutzer- und Rollenmodell,
• Mandanten und Storefronts,
• Währungen und Sprachen,
• Steuer- und Ländereinstellungen,
• Basis-Katalog,
• Suchtechnologie,
• E-Mail-Konfiguration,
• Monitoring und Sicherheit.

Diese Arbeiten wirken technisch, haben aber fachliche Konsequenzen. Beispielsweise beeinflusst das Organisationsmodell später, welche Kunden welche Preise, Produkte und Funktionen sehen.

Theme, Storefront und individuelle Komponenten

Die Storefront sollte nicht nur das Corporate Design abbilden.

Sie muss typische B2B-Aufgaben effizient unterstützen:

• Suche über Artikelnummern,
• technische Filter,
• Schnellbestellung,
• Wiederbestellung,
• Tabellenansichten,
• Dokumentendownload,
• Angebotsanfrage,
• Nutzung auf Desktop, Tablet und Smartphone.

Industriekunden suchen meist keine emotionale Einkaufsinszenierung. Sie erwarten Klarheit, Geschwindigkeit und zuverlässige Informationen.

Individuelle Komponenten können beispielsweise sein:

• Ersatzteilfinder,
• Seriennummernsuche,
• Maschinenakte,
• Produktvergleich,
• Konfigurationsassistent,
• oder kundenspezifisches Dashboard.

Workflows, Genehmigungen und B2B-Spezifika

Der eigentliche Projektaufwand liegt häufig in den B2B-Prozessen:

• Firmenkonten mit mehreren Benutzern,
• Rollen und Rechte,
• Bestellfreigaben,
• Budgets,
• individuelle Kataloge,
• kundenspezifische Preise,
• Mindestmengen,
• Zahlungsbedingungen,
• Angebotsprozesse,
• mehrere Lieferadressen.

Diese Funktionen müssen früh mit echten Kundenkonstellationen getestet werden.

Ein theoretisches Rollenmodell funktioniert häufig anders als der tatsächliche Einkauf beim Kunden.

 

Phase 3: Integrationen – parallel über zwei bis vier Monate

Die Integration sollte nicht erst beginnen, wenn der Shop nahezu fertig ist.

Sie läuft idealerweise parallel zu Setup und Storefront-Entwicklung.

ERP-Anbindung

Das ERP liefert typischerweise:

• Kunden,
• Preise,
• Bestände,
• Liefertermine,
• Aufträge,
• Rechnungen,
• und Statusinformationen.

Der Shop überträgt unter anderem:

• Benutzeränderungen,
• Warenkörbe,
• Angebote,
• Bestellungen,
• Reklamationen,
• und gegebenenfalls Stammdatenänderungen.

Besonders früh sollte die Preislogik getestet werden. Sie gehört zu den häufigsten Ursachen für Verzögerungen.

PIM- und Mediendaten-Pipeline

Das PIM stellt vertriebsfähige Produktdaten bereit:

• Namen und Beschreibungen,
• technische Merkmale,
• Kategorien,
• Varianten,
• Bilder,
• Dokumente,
• Übersetzungen,
• und Produktbeziehungen.

Wichtig sind:

• Voll- und Deltaimporte,
• Lösch- und Deaktivierungslogik,
• Versionsverwaltung,
• Fehlerprotokolle,
• und ein Freigabestatus.

Der Shop darf nicht bei jeder fehlerhaften Datei vollständig neu aufgebaut werden müssen.

Bezahlung, Versand, Steuern, EDI und Punchout

Je nach Geschäftsmodell kommen weitere Anbindungen hinzu:

• Zahlungsdienstleister,
• Rechnungskauf,
• Versanddienstleister,
• Frachtberechnung,
• Steuerdienste,
• EDI,
• OCI oder cXML-Punchout,
• openTRANS,
• CRM,
• Dokumentenmanagement.

Diese Prozesse sollten nur dann in den ersten Release aufgenommen werden, wenn sie für die Pilotkunden tatsächlich erforderlich sind.

 

Phase 4: Test, Migration und Schulung – vier bis acht Wochen

Diese Phase wird häufig zu knapp geplant.

Ein erfolgreicher Go-live benötigt nicht nur technische Tests, sondern auch Prozess-, Nutzer- und Betriebstests.

User Acceptance Testing mit Fachbereichen und Pilotkunden

Das User Acceptance Testing sollte reale Szenarien abdecken:

• Kunde meldet neuen Benutzer an.
• Einkäufer sieht sein Sortiment.
• Preis entspricht dem ERP.
• Bestellung wird korrekt übertragen.
• Lieferadresse ist gültig.
• Freigabeprozess funktioniert.
• Rechnung erscheint im Portal.
• Wiederbestellung berücksichtigt Nachfolgeartikel.
• Reklamation erreicht den richtigen Bearbeiter.

Neben IT und Projektteam sollten teilnehmen:

• Vertriebsinnendienst,
• Außendienst,
• Produktmanagement,
• Buchhaltung,
• Kundenservice,
• und ausgewählte Pilotkunden.

Pilotkunden erkennen häufig Probleme, die intern übersehen werden – etwa unverständliche Bezeichnungen oder unnötig komplizierte Bestellschritte.

Datenmigration aus dem Altsystem

Zu migrieren sind gegebenenfalls:

• Benutzer,
• Firmenkonten,
• Adressen,
• Bestellhistorien,
• Merklisten,
• Dokumente,
• Inhalte,
• Redirects,
• und bestehende Kundenfreigaben.

Nicht alle historischen Daten müssen in das neue System übernommen werden.

Eine gute Migrationsstrategie unterscheidet:

• operativ notwendige Daten,
• rechtlich aufzubewahrende Daten,
• nur noch archivierte Daten,
• und Daten ohne weiteren Nutzen.

Vertriebsschulung und Kundenkommunikation

Schulungen sollten rollenbezogen erfolgen.

Außendienst

• Nutzen des Portals erklären,
• Kunden einladen,
• Portal im Gespräch einsetzen,
• Portalaktivitäten verstehen.

Innendienst

• Benutzer betreuen,
• Fehler erkennen,
• Bestellungen nachvollziehen,
• neue Prozesse bearbeiten.

Administration

• Firmenkonten verwalten,
• Rollen vergeben,
• Inhalte und Workflows pflegen,
• Supportfälle dokumentieren.

Auch die Kundenkommunikation muss vorbereitet werden:

• Warum gibt es das Portal?
• Welche Funktionen sind verfügbar?
• Wie erfolgt die Registrierung?
• Wer hilft bei Problemen?
• Bleibt der persönliche Ansprechpartner erhalten?

 

Phase 5: Go-live und Stabilisierung – vier bis zwölf Wochen

Ein industrieller B2B-Shop sollte selten sofort für sämtliche Kunden und Länder freigeschaltet werden.

Pilot-Rollout mit ausgewählten Kunden

Geeignete Pilotkunden sind:

• grundsätzlich kooperativ,
• digital aufgeschlossen,
• transaktionsstark,
• fachlich repräsentativ,
• und bereit, Rückmeldung zu geben.

Nicht sinnvoll ist ein Pilot ausschließlich mit besonders einfachen Kunden. Er sollte wichtige Preis-, Rollen- und Bestellkonstellationen abdecken.

Ein typischer Rollout kann so aussehen:

1. interne Benutzer,
2. fünf bis zehn Pilotkunden,
3. 30 bis 50 erweiterte Pilotkunden,
4. definierte Kundengruppe,
5. vollständiger Rollout.

Jede Welle liefert Erkenntnisse für die nächste.

Hyper-Care in den ersten 30 Tagen

Die ersten Wochen entscheiden wesentlich über die Akzeptanz.

In der Hyper-Care-Phase gelten deshalb:

• verkürzte Reaktionszeiten,
• tägliche Prüfung kritischer Prozesse,
• enges Monitoring der Schnittstellen,
• schnelle Entscheidung über Fehlerprioritäten,
• direkte Rückmeldung an Kunden,
• regelmäßiger Austausch mit Vertrieb und Support.

Typische Fragen sind:

• Werden Preise korrekt angezeigt?
• Kommen Bestellungen vollständig im ERP an?
• Bleiben Vorgänge in der Middleware hängen?
• Verstehen Kunden die Navigation?
• Gibt es Probleme bei Einheiten oder Lieferadressen?
• Welche Funktionen werden nicht gefunden?

Ein Portal, das in den ersten Tagen unzuverlässig wirkt, verliert schnell Vertrauen. Hyper-Care ist deshalb keine optionale Zusatzleistung, sondern eine eigene Projektphase.

 

Change Management: Der unterschätzte Erfolgsfaktor

Technisch kann ein Shop funktionieren und organisatorisch dennoch scheitern.

Sorge des Innendienstes vor Wegrationalisierung

Wenn das Projekt mit „Automatisierung“ und „Effizienz“ begründet wird, kann der Innendienst darin eine Bedrohung sehen.

Die Kommunikation sollte deshalb konkret benennen:

Der Shop reduziert:

• manuelle Bestellerfassung,
• Statusanfragen,
• erneuten Rechnungsversand,
• Suche nach Dokumenten,
• unvollständige Reklamationen.

Die frei werdende Zeit kann eingesetzt werden für:

• Angebotsbearbeitung,
• aktive Kundenbetreuung,
• komplexe Fälle,
• Datenqualität,
• und schnellere Reaktionszeiten.

Diese Veränderung muss glaubwürdig organisiert werden. Wer nur Einsparungen kommuniziert, darf keine Begeisterung für das Projekt erwarten.

Außendienst-Befürchtung: „Der Kunde bestellt ohne mich“

Kunden werden einfache Wiederbestellungen tatsächlich häufiger selbst auslösen.

Das ist jedoch nicht gleichbedeutend mit dem Verlust der Kundenbeziehung.

Ein funktionierendes Portal kann dem Außendienst zusätzliche Informationen liefern:

• Kundenaktivität,
• häufig betrachtete Produkte,
• offene Angebote,
• wiederkehrende Bedarfe,
• neue Ansprechpartner,
• Service- und Ersatzteilinteressen.

Der Außendienst sollte deshalb nicht nur geschult, sondern aktiv in Portalprozesse eingebunden werden.

Owner-Rolle für den Betrieb klären

Spätestens vor dem Go-live muss feststehen, wer den Shop als digitales Produkt verantwortet.

Die Verantwortung darf nicht zwischen Marketing, IT und Vertrieb verschwimmen.

Ein Shop-Owner benötigt:

• Budgetverantwortung,
• Entscheidungsbefugnis,
• Zugriff auf Kennzahlen,
• Nähe zu Kunden und Vertrieb,
• technische Ansprechpartner,
• und ein priorisiertes Weiterentwicklungsbudget.

Die Aufgaben können verteilt sein:

Ohne einen eindeutig benannten Owner wird der Shop nach dem Go-live häufig nur noch technisch verwaltet, aber fachlich nicht weiterentwickelt.

 

Realistische Gesamtdauer und Meilensteine

Ein typischer Projektverlauf kann so aussehen:

Zeitraum	Meilenstein
Monat 1–2	Discovery, Architektur, MVP
Monat 2–5	Setup, Storefront, B2B-Funktionen
Monat 3–7	ERP-, PIM- und weitere Integrationen
Monat 6–8	Datenmigration und interne Tests
Monat 8–10	Pilotkunden und User Acceptance Test
Monat 9–12	produktiver Pilot
Monat 10–15	Stabilisierung und breiter Rollout

Die Phasen können überlappen. Dadurch lassen sich häufig ein bis zwei Monate einsparen.

Voraussetzung ist, dass:

• Entscheidungen schnell getroffen werden,
• Schnittstellen früh verfügbar sind,
• Testdaten rechtzeitig vorliegen,
• und Fachbereiche ausreichend Kapazität einplanen.

Die Aussage „in drei Monaten live“ kann bei einem sehr begrenzten Standardshop möglich sein. Für einen integrierten Industrieshop mit individuellen Preisen, Kundenstrukturen und ERP-Prozessen ist sie normalerweise kein seriöser Plan.

 

Erfolgsfaktoren für die Einführung

Die wichtigsten Erfolgsfaktoren lassen sich auf sieben Punkte reduzieren:

1. Mit einem wirtschaftlich relevanten Use Case starten.
2. Kritische Risiken vor der Plattformentscheidung testen.
3. Produktdaten frühzeitig bearbeiten.
4. ERP-Integration parallel entwickeln.
5. Vertrieb und Innendienst von Anfang an einbeziehen.
6. Mit echten Kunden pilotieren.
7. Einen Shop-Owner und ein Weiterentwicklungsbudget benennen.

 

Fazit: Erfolgreiche B2B-Shops entstehen schrittweise

Die Einführung eines B2B-Industrieshops ist kein einmaliges IT-Projekt.

Sie ist der Aufbau eines neuen digitalen Vertriebskanals und häufig zugleich die Grundlage für ein Kundenportal, digitale Services und automatisierte Vertriebsprozesse.

Ein realistisches Projekt umfasst:

• vier bis sechs Wochen Discovery,
• drei bis fünf Monate Setup und Customizing,
• parallel zwei bis vier Monate Integration,
• vier bis acht Wochen Test und Schulung,
• sowie vier bis zwölf Wochen Pilot und Hyper-Care.

Von der ersten Discovery bis zu einem stabilen produktiven Pilotbetrieb sollten Industrieunternehmen deshalb meist neun bis 15 Monate einplanen.

Der wichtigste Grundsatz lautet:

Nicht möglichst viel zum ersten Go-live umsetzen, sondern den ersten wirtschaftlich relevanten Kundenprozess zuverlässig digitalisieren.

Häufig gestellte Fragen zur Einführung eines B2B-Industrieshops

Wie lange dauert die Einführung eines B2B-Industrieshops?

Von der Discovery bis zu einem stabilen produktiven Pilotbetrieb sollten Industrieunternehmen meist neun bis 15 Monate einplanen. Ein stark begrenzter Ersatzteilshop kann schneller starten, komplexe internationale Plattformen benötigen häufig länger.

Welche Phase ist bei der Shop-Einführung besonders kritisch?

Besonders kritisch sind Discovery, Integration und Hyper-Care. In der Discovery werden falsche Annahmen vermieden, bei der Integration entscheidet sich die technische Zuverlässigkeit und in der Hyper-Care-Phase wird das Vertrauen der ersten Kunden aufgebaut.

Sollte die Plattform vor oder nach der Discovery ausgewählt werden?

Die endgültige Plattformentscheidung sollte möglichst nach einer ersten Discovery erfolgen. Erst wenn Use Cases, Daten, Integrationen und Organisationsstrukturen bekannt sind, lässt sich die Eignung einer Plattform belastbar bewerten.

Was gehört in einen Proof of Concept?

Ein Proof of Concept sollte die größten Projektrisiken untersuchen, beispielsweise die kundenspezifische Preislogik, ERP-Übertragung, Produktdatenmigration, Performance oder komplexe Kundenhierarchien. Er muss nicht bereits den gesamten Shop abbilden.

Warum sollte der Go-live zunächst mit Pilotkunden erfolgen?

Pilotkunden liefern reale Rückmeldungen zu Produktdaten, Bedienung, Preisen und Bestellprozessen. Fehler lassen sich in einer kleinen Gruppe schneller beheben, bevor der Shop für sämtliche Kunden geöffnet wird.

Was bedeutet Hyper-Care?

Hyper-Care bezeichnet die intensive Begleitung unmittelbar nach dem Go-live. Schnittstellen und Bestellungen werden eng überwacht, Fehler besonders schnell priorisiert und Pilotkunden erhalten direkte Unterstützung.

Wer sollte einen B2B-Shop intern verantworten?

Es sollte einen eindeutig benannten Shop- oder E-Commerce-Owner geben, der Roadmap, Prioritäten und Budget verantwortet. IT, Produktmanagement, Vertrieb und Kundenservice übernehmen unterstützende Fachverantwortungen.

Wie verhindert man Widerstand im Vertrieb?

Außen- und Innendienst sollten bereits in der Discovery beteiligt werden. Der Nutzen muss anhand konkreter Routinetätigkeiten erklärt werden. Das Portal ersetzt nicht die persönliche Kundenbeziehung, sondern schafft mehr Zeit für Beratung und aktive Kundenentwicklung.

Sie planen die Einführung eines B2B-Industrieshops?

Unit M begleitet Industrieunternehmen von der Discovery über Architektur, Plattformauswahl und ERP-Integration bis zum Pilot-Rollout und zur Hyper-Care-Phase.

Dabei steht nicht eine bestimmte Plattform im Mittelpunkt, sondern ein realistischer Projektplan, der zu Ihren Prozessen, Daten und internen Ressourcen passt.

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